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第一步:制定岗位胜任标准

欲评估,需先有标准。

胜任标准可根据岗位工作事项与绩效目标制定岗位的胜任标准,标准需尽量精炼(一般为3-6项)、符合SMART原则,由人力资源部辅导新员工上级制定。

 

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第二步:签订书面试用合约

新员工入职第一天,需签订《试用期考评合约》,写清楚入职培训考核合格标准,并将第一步制定的岗位胜任标准列明,约定清晰考评需达到什么结果才能算符合录用条件、正式上岗。

《试用期考评合约》需新员工本人与其上级共同签字确认,人力资源部备案、根据计划跟进执行结果。

 

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第三步:设计培训课程

为促使新员工尽早融入企业、胜任岗位,对新入职员工需设计好培训课程。通常可分为公司统一培训、部门岗位培训两部分。其中,公司统一培训部分主要讲解行业基础知识、企业简介(主营业务、现况规模、发展历程、发展远景、战略目标、企业文化、组织架构、规章制度等)。

 

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培训方式可采用新员工单独自学与集中统一培训相结合,由人力资源部负责安排组织。单独自学可采用提问方式进行考评,统一培训则可采用笔试考评学习结果。

部门岗位培训主要介绍岗位主要职责与工作内容、胜任标准、工作关系、主要操作流程。

培训方式可采用上级或老员工带教形式,由新员工上级主管负责安排。培训效果由带教人根据采用提问式考评。

第四步:理论知识培训与考评

 

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入职培训每次课程结束,均需进行相应方式的考评。

对于不合格者及时做出处理(限期自学再考评或停止录用),考评结果由考评负责人书面填写在《试用期考评合约》中。

第五步:到岗带教与阶段性胜任度评估

培训考核合格后,由直接上级制定带教人(一般为直接上级/同岗位优秀老员工),负责新入职员工的在岗位实操,以辅导其尽快胜任岗位。带教人与新员工沟通制定个性化的《试用期带教考评计划》,明确带教的方式与阶段性考评标准。

 

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带教期间,人力资源部需依据《试用期带教考评计划》分阶段跟进在岗实操执行成效(同时跟进带教人、新员工),并记录阶段性考评结果。

需要注意的一点是,带教时间长短可根据不同岗位、人员不同情况而分别设定。带教考评通过后,可进行独立实操的辅导与考评。

第六步:训练计划调整与任用决定

阶段性考评结果评定后,对于考评通过的新员工,继续按计划执行至试用期期满。

 

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对于考评未通过的新员工,人力资源部需与带教人、新员工直接上级共同深入分析原因,及时做出调整带教训练计划继续试用或终止录用决定。其中,对于可培养者,可以沟通调整带教训练计划,并按新计划执行再评估,直至考评通过或终止录用;而对于差距较大的新员工,可即时做出终止录用决定。

对于年轻人一定要尊重个性,敢用新人。

你已经OUT了,如果再不用新人就只能长江后浪推前浪、一代新人换旧人。我们看到90后自私、没有责任感,和当年你爸妈说你是一样的,这就是年轻人的天性,要尊重天性,他们总会成长,我们也还在成长中。

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