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一个员工离职后留下的坑,并不是再找一个人填上就万事大吉。因为作为企业来讲,核心人才的流失,至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期,6个月的融入期;这是多大的一笔损失!此外,还有相当于4个月工资的招聘费用,超过40%的失败率。更有甚者,有权威机构估算,一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法(蝴蝶效应),按照这样计算,如果员工离职率为10%,则有 30%的员工正在找工作;如果员工离职率为20%,则有60%的员工正在找工作。恐怖不恐怖!

员工3个月离职和2年离职,差很大!

关于员工离职的原因,很多人想当然理解原因无非就是两个:第一钱没给到位,第二心委屈了。这话当然没错,但从HR的角度来看,不同层级、不同工作年限的员工提离职,其实有更复杂、包罗万象的原因。

 

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入职2周离职,HR要反省入职2周离职,只有一个可能性,那就是新员工看到的实际状况与预期产生了较大差距,这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。

HR这个时候要反省第一,是不是要把公司的实际情况交个底,不要轻易许下不能实现的承诺,让新员工能够客观的认识他的新东家,这样就不会有巨大的心理落差,不要担心即将到手的新人不来了,该走的总是留不住;第二,是不是应该把入职的各个环节工作进行系统化的梳理,包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节,充分考虑到入职新人的感受和内心需求,并进行系统规划和介绍,让新人感受到被尊重、而且被重视,让他充分了解他想了解的所有内容,有宾至如归的感受!

入职6个月离职-直属领导要反省

入职6个月离职,多半与直接的上级领导有关。然而领导一般不会觉得是自己的问题,此时HR的帮助就显得尤为必要!HR要组织公司的管理者们接受领导力培训,了解并掌握基本的领导力应具备的素质。通过培训学习,让管理者要了解下级的优势,一个优秀的管理者就是一个教练,他应该努力发掘下属的潜能和优势,并沿着优势的方向去培养下属,成为自己下属成功的重要推动力,如此以来,下属的的优势与岗位职责有一个很好的匹配,增强人岗匹配度,既能为公司发挥最大效用,同时也让员工体现出了他的价值。

 

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作为领导保持跟下属定期的私下沟通与交流也显得很有必要,HR可以提供这样的鼓励基金,比如每月一次“与领导一起共餐”的企业文化,也能促进上下属之间的沟通。所以在1年内离职员工较多的团队,这个时候,要找找他的领导,要注意他的直接上级可能出问题了。2年左右离职-企业文化要反省2年左右离职,一般与企业文化有关系。2年的员工一般对企业已经完全了解,从各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面,甚至包括公司战略、老板的爱好。当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度,达到临界(警戒线)或突破原则,就会导致雇佣关系的破裂,离职也就在所难免。作为雇佣企业,要经常对内反省,并形成好的企业文化,因为公司不管大小,都需要良好的工作氛围让员工愉悦,让员工实现自己的价值。3-5年离职-职业技能体系与薪酬体系的反省3-5年离职与职业发展有很大关系。这个时候的职场人,已经熟悉公司,但是遇到了职业的天花板。继续留下来,学习不到新知识和技能,而且薪酬提升空间不大,更加没有更多高级职位提供,此时员工最好的解决反感就是跳槽。但对企业来讲,这个阶段的员工价值最大,离职损失较大。这个阶段,HR应根据不同类型员工的需求结构不同,设计合理的职业上升通道;倾听并了解员工的心理动态,倾听他们内心的声音;并且主动与老板沟通,主动设计调整薪酬、职位设计,尽量留住员工,只要能够留住员工,其他的政策都可考虑根据情况灵活调整。

5年以上离职-创新需要反省

这个时期的离职一定是缺乏创新,老员工感到疲惫;企业发展慢,岗位没有创新,上升空间有限,而又看不到希望,那么只好另谋高就!5年的老员工,离职成本虽然高,但是对于公司来讲,可以换掉故旧的思想体系,引入新鲜血液,亦并非不是一件好事情。具体还要根据实际情况进行判断,及时作出调整,把离职率控制在最低,企业的损失也将是最小的。面对高昂的离职成本,更重要的是,请善待员工,特别是优秀员工!

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