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做咨询一定要把控住企业和管理发展的趋势。只有知道未来发展的方向在哪儿,变化的趋势在哪儿,才会知道对应的解决之道在哪儿。彭剑锋老师经常会说一句话:“咨询一定是为客户创造价值的。”怎么才能给客户创造价值?说来说去,其实核心就一条:要能够让客户走向未来,才是给客户创造价值。如果给客户提供的是20年以前的东西,那怎么能创造价值呢?不可能的。不管是战略也好,还是管理也好,给客户创造价值的前提条件就是要知道客户、客户所在的行业、客户所在的区域以及客户所在的领域等,未来发展的趋势是什么。这是咨询一定要能够把控的。一、 人力资源管理四个层面的价值先从人力资源管理的发展说起。我总结人力资源的发展趋势,大概分成4个阶段。

第一、二阶段:合规阶段、和谐阶段在第一个阶段,所谓的人力资源就是解决合规性的问题。人力资源产生的前提是什么?如果没有立法就不会有人力资源。有人可能会问:“人际关系时代不是也产生了人力资源问题吗?”有人的时候就有江湖,就有人力资源,这话没错,但是把人力资源上升为一门科学,上升为一门管理的领域,上升为一个研究的课题,这就不一样了。比如“打架”,生下来我们就开始打架,但上升为武功,上升为拳术,这就是一门科学了。人力资源什么时候成为一门科学?前提条件是因为大家发现了两个问题。第一个问题,大家都知道,泰勒的科学管理时代,把人不当人,所以拉·梅特里写了一本书叫《人是机器》(现在我们也越来越机器化了,我们也在走这样一个趋势)。在最早的企业活动过程当中,企业把人就是当作一个要素来看待,增加一辆车子和增加一个人是没什么区别的,就是增加一个劳动要素。第二个问题是人际关系学发现,人和机器不一样,机器买过来就能用,无非就是一个损耗;而人除了能力以外,还有情绪,还有愿不愿意干,还有吃喝拉撒睡,还有互动的关系,甚至存在“在这个区域里劳动效率高,在那个区域里劳动效率低”的情况,等等。第二个阶段解决的是和谐性价值。在企业咨询过程中,我们一定要关注:我们给企业提供解决方案的时候,其实往往是在第三和第四阶段提供价值,可是有的时候忽视了第一阶段和第二阶段。而有很多企业现在是面临第二阶段和第一阶段的问题,不合规、不合法,在人员的管理过程当中,组织的气氛非常紧张,人际斗争非常恶劣,在这样的情况之下,我们还跟企业谈人才发展的问题、谈任职资格体系的问题、谈绩效的优化问题、谈薪酬激励的有效性问题等等,全部白搭。所以,基础一定要打牢。我们只有在基础的关系解决完了以后再来看更高阶段,才会有上升的途径。

第三阶段:体系化阶段

到现在为止,我有一个很深的体会:2000年之前,我们给人力资源做的咨询项目,全部是模块化的,优化一下薪酬、优化一下绩效、优化一下招聘等这样一些内容。2000~2005年之间,几乎所有的公司都会提出一个要求——构建人力资源完整的体系。有的是优化一个模块,有的是构建一个完整的体系。2009~2010年的时候,这些体系化的构建基本完成之后,很多公司就会发现,体系对企业发展的贡献并没有达到预期。己的岗位设计全部都理清楚,岗位说明书全部都写清楚,任职资格标准都建立起来。”

第四阶段:人才管理阶段

现在,越来越多的企业开始围绕着人才发展和效能提升来重新构建人力资源的体系。传统的人力资源体系,实际上是干什么呢?是围绕着一个员工的生命周期在开展活动。记得我曾经问过一个老板:“你构建人力资源体系是要达到什么目的?你得把目标明确出来,我才能帮你解决问题。”他说:“我就希望,员工从入职开始到退休或离开我这个公司,每一个步骤都是有方法、有工具、有步调、有标准。”这是很多公司追求的一个目标,从这个角度上讲,现在很多国企已经把这方面做得很漂亮了:人只要迈一步腿,下一步要干什么,规章制度都有规定。这解决什么问题呢?传统的人力资源体系,其实就在解决这个问题,解决了员工管理的有序性问题,进一家公司怎么进,进完了以后调动怎么调动,招聘怎么招,考核怎么考,任用怎么任用等等,但是解决不了人力资源管理的有效性问题。人员是在按照手续进行调动,调动完了以后,关键的是对公司产生的业绩支持到底是什么呢?这个问题解决不了。人力资源的系统形成了一个自我循环的封闭系统,这就是我们现在面临的问题。人力资源自娱自乐,甚至有很多人资的咨询和从业人员在讲:人资系统其实是和业务系统相独立的,跟行业没关系的,不分行业,都是选育用考留,都是这个循环圈,最后玩成人力资源系统的自娱自乐了,这个就有很大的问题了。

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