建立外部选才途径,主要包含 3个部分,一个是骨干的选拔,另外一个是管理者继任计划,第三就是基于胜任能力和业绩的评价。

 

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1.骨干选拔

公开选拔的人选有两类:管理人员和专业技术人员。

首先要要建立内部的竞聘机制,将这两类人员选拔出来,候选人一般是内部推荐和员工自荐两个途径。经过推荐和自荐把候选人选拔出来之后,人力资源部门要做360度的访谈或者是调查问卷,调候选人的部门同事,跨部门的同事,领导,下级,还有他的同级,甚至他的客户,对他这个人是怎么评价的?如果评价得分过关,则候选人进入管理流程的培训;培训之后要组织学员考试,考试之后让组织候选人述职。述职的内容就是前段时间的工作怎么样,后段时间工作怎么干。述完职之后,再看看过去两年左右候选人的绩效成绩,这样差不多就有四个维度了。

根据这四个维度配上权重之后拉一个候选人清单出来,然后再跟领导做一个初步的汇报,领导如果没意见候选人即可入列。如果有调整的意见,做一次调整后报领导审批。骨干的选拔基本上就这样。大的企业选拔的频次会多一些,而小的企业可能就一次两次就结束,因为没那么多人。

2.继任计划

入列之后,就进入第二步,管理者的继任计划。将这些人选出来,挂一个副职,或者助理职,工作跟原来想不有个扩大化。让员工有锻炼的机会,如果企业下属单位比较多,可以派下去挂挂职。

人选选拔出来入列之后,特别重要一个公司要做一个培养计划。比如MTP的培训,管理自我、管理他人、管理团队和管理工作。这里有十几个技术,要在这个培养周期内给后备人员做到位。

特别需要提醒的是:如果出现岗位空缺,优先从入列的后备人员中选拔晋升,如果做不到这一点,内部选拔机制会流于形式。我2016年跟中粮培养的一个HRD交流的时候,他就说,他们事业部第一期后备干部选拔和培养的过程,各个部门和单位参与度比较高。但是出现岗位空缺,需要有人晋升的时候,老板们又拍脑袋定了费后备人员,第二期做好被干部选拔培养的时候,大家就不愿报名参与了。这样实际上就是领导给搞砸了。

3.人员评价

第三步是基于胜任力能力和业绩的评价。每个季度后备人员做个书面述职,每半年要现场述职,根据述职的情况和绩效考核的成绩,对这些候选人员做晋升和淘汰。这样有晋升有淘汰,有空缺的话,再选一些人再补进来,内部选才机制就活了。

一般情况下,企业管理人员尽量是从内部选拔晋升,专业技术人员能培养就培养。培养不了从外面猎取一些。比如说像国家电网下边有个英大人寿,他们的管理干部基本上就是从国网内部选拔出来的,而像精算师类的专业岗位,因为他自己培养不出来,基本上是从市场上猎取。

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