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人力资源的逻辑模型讲述的是人力资源职能工作和企业业务经营的内在关系,即企业人力资源工作发源于业务需要。而人力资源管理模型着重介绍由业务到人力资源的诸多模块的内在关联关系。我给出的模型如下:

 

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这个模型分屋顶和房间两个部分。屋顶是企业使命、愿景和战略。中间用管理界面切分了一下,房间是人力资源的相关模块。

1.使命

人力资源工作的源头也是企业的使命,什么是使命呢,使命就是企业为什么存在的理由,或者说老板办企业的目的。俞敏洪说:“人或多或少有使命感,更大的使命感是什么?来自你愿意为自己的家庭、社会、国家甚至于全球、世界做一些有意义的事情”。企业的使命也是在不断进化的,在企业很小的时候,使命只有一个,就是挣钱,先让自己活命。当然企业发展壮大了,尤其是人员过了100人,销售额在一个亿的时候,企业的使命就已经细化了,就变成企业今后较长一段时间内或者百年企业所追求的那种东西了。比如:

NEC公司:NEC公司通过C&C(computer&communication),加深世界各国人民的相互理解,为实现充分发挥人类本性的丰富社会贡献力量。

三星集团:以人才和技术为基础,提供最优的产品与服务,贡献人类社会。

索尼公司:体验发展技术造福大众的快乐。

麦肯锡公司:帮助杰出的公司和政府更为成功。

沃尔玛公司:给普通百姓提供机会,使他们能买到与富人一样的东西。

2.愿景

愿景就是企业在使命的引领下所要达到的美好情境,即企业将来发展成什么样子。说白了就是老板经常给大家画的那张大饼叫愿景:将来我们要上市,我们要普惠人民大众,每人配房配车配老婆,或者给人民的生活带来的某些便利等等。

3.战略

战略是企业达成愿景的那个路径。一般情况下,企业的战略有3年5年或者10年的,时间跨度视企业的管理偏好,一般情况下,10年的战略一般都是不太靠谱的。一般企业能做好3年的战略,并滚动发展是比较好的。当然企业的战略的优劣也决定了企业人力资源规划的优劣。凯洛格的董事长王成在《战略罗盘》一书中提到关于企业战略四大问题:

1.战略有没有?你有战略吗?如果有,你能用一句话说清楚公司的战略吗?这是计划视角要解决的核心战略问题。

2.战略好不好?你所拥有的战略是个好战略吗?战略不仅有高下之分,还有好坏之分。这是定位视角要解决的核心战略问题。

3.战略实不实?战略不能务虚,任何战略都需要充分的资源和扎实的能力作为战略落地的基石,这是能力视角要解决的核心战略命题。

4.战略快不快?天下武功,唯快不破。在剧变时代,你不仅需要科学规划战略,更需要加速进化战略。这是学习视角要解决的核心战略命题。

所以人力资源的职能战略的有、好、实、快也取决于公司战略的大的战略规划能力。

4.管理界面

屋顶和房间的中间是管理的界面,从人力资源职能的口径看,大家对管理界面实际上是陌生的。一般企业发展到一定规模之后,管理者就会对管理界面这个词熟悉起来。尤其是建立分支机构之后,随着分公司和子公司的跨区域建设,管理界面概念和应用就会浮出水面。管理界面的内涵会包括:总部要有哪些权力,分支机构要有哪些权力,总部部门有哪些权力,分部部门有哪些权力。管理界面的划分意味着总部的权力和分部的权力的界定,而这是不是就意味着如果企业总部权力大,那么总部聘用的人员的能力要强,并且编制要多,相应的分支机构的编制和人员能力会少一些低一些;而如果分支机构权力大,那么分支机构聘用的人员能力要强,编制也要大一些呢?所以管理界面的确定,实际上就是权力的划分,然后基于这个去做人力资源战略和规划,就是人力资源规划(HRP)。

5.工作分析

在企业的大战略之下有职能战略,其中人力资源战略就是其中一个,工作分析是企业人力资源战略达成的最有效的工具之一。之所以这样说,是因为企业的战略目标或者年度计划目标要想达成,那么公司组织结构应该怎么设计,应该设计几个部门,或者几个子公司或者分公司。然后每一个部门要配多少个岗位,每一个岗位应该干哪些工作。然后每一个岗位应该有多少编制,这就是工作分析,是企业的定岗、定编的工作。公司的年度计划目标定了之后,企业应该盘点一下,完成这些目标应该有几个部门或几个单位,他们下边应该设多少岗位,每个岗位能配多少人,才能达成企业的年度目标,所以每年年底年初每个企业应该做一次工作分析。工作分析之后,企业的编制就确定了下来,之后做人才的盘点,现有在岗人员哪些人员是可以的留任的,哪些是需要晋升的,哪些是需要推出的,哪些是需要培训的,我还需要招多少人?这就涉及到第二个模块叫聘用管理,就是要招聘员工了。

6.聘用管理

招聘包括内部招聘和外部招聘,本书着重介绍外部招聘,最后还有一个单独环节会介绍内部招聘,即怎么去做干部的培养和提拔。从企业稳定性、连续性、激励性来讲,内部招聘的话效果会更好一点。当然一些企业不能培养的人才和培养起来周期非常长的人才需要从外部招聘,这是聘用管理。当然企业招聘的源头还是企业年度计划目标的达成。

7.薪酬管理

在做完工作分析,明晰了组织架构、岗位说明书和部门的职责之后,要做岗位的评估,这是第三步。

岗位的评估是要评估一下各岗位在公司内部价值贡献上都处于什么样的水平。根据价值贡献把企业内的岗位等级划分出来,同时结合企业的职系和岗位等级/职位等级,把岗位等级按管理、研发、营销、设计、生产划分出来,就形成了薪酬的结构。然后再结合薪酬调查,绩效的政策设计出来企业的薪酬系统和福利策略。

8.绩效管理

房间的中间是绩效管理,因为绩效管理是企业战略落地的工具:绩效管理的源头是企业的年度计划目标或者战略目标。企业为了达成目标,首先要搭建企业的三级目标体系,基于目标体系形成配套的KPI指标体系,然后配套资源形成计划,基于企业的目标去做工作分析,基于工作分析形成的编制预算,去做人员的配置(含招聘工作),基于工作分析形成的岗位说明书去做岗位评估,形成薪酬结构,及人员的配置会涉及人员的猎取和发展,人员的发展实际上包含干部的选拔和培养,在作干部选拔和培养的时候,会涉及素质模型、任职资格的设计,培训体系的搭建。

当然绩效考核的结果会应用在员工的培训、晋升、薪酬晋级、评优、人员的进出(员工关系管理)等方面。绩效部分将在《绩效管理体系设计实战》一书详细阐述。

9.企业文化

人力资源管理的模型源头一定是企业的使命愿景和战略,然后才是人力资源这些模块展开的时候,还是围绕着绩效的管理去展开的。当然,还有一个模块是企业文化,企业文化这个模块比较特殊,它属于水的东西,水就是糅合在所有的这种管理的模块中的,上图是企业文化模型,将在《非人力资源经理的人力资源管理》一书详细阐述,这就是人力资源的管理模型。

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